(TEXTO DE HACE 18 AÑOS)
Los programas que motivan y compensan adecuadamente a los empleados pueden aumentar la productividad del almacén.
(Fragmento)
LAS empresas se enfrentan continuamente al reto de encontrar formas nuevas y creativas de hacer crecer sus negocios a la vez que reducen los costos. Aun cuando muchos buscan subcontratar en el extranjero, construir mejores relaciones con sus transportistas o 3PL preferidos, o buscar tecnologías nuevas, algunos están descubriendo que la verdadera clave de la rentabilidad está dentro de sus almacenes. Y en sus empleados.
“Muchas empresas se dan cuenta de que han perdido el control sobre los costos de transporte, y aún siguen enfrentando la presión de sus salas de junta para optimizar la cadena de abastecimiento”, afirma Ron Hounsell, director de servicios logísticos para “Cadre Technologies”, con sede en Denver, Colorado.
Algunas empresas están reconsiderando la ubicación de los centros de distribución en Estados Unidos o el papel de una instalación en particular en una red dada –en esencia averiguar cómo usar los activos físicos de una manera más eficiente–. Otras están buscando dentro de un almacén tener un mejor apalancamiento de los recursos humanos de modo que puedan cumplir de una manera más eficiente con las medidas de referencia de la empresa y los requisitos del cliente.
Sin embargo, una encuesta de “Gallup” sugiere que las empresas aún no están haciendo lo suficiente para motivar y comprometer a los empleados. “Gallup Management Journal” aplicó encuestas a empleados en Estados Unidos para sondear cuál es su impresión acerca de cómo la felicidad y el bienestar afectan el rendimiento laboral. De aquellos encuestados, 27% se consideran a sí mismos “comprometidos”, mientras que el 59% y el 14% se identifican a sí mismos como “no comprometidos” o “sin compromiso activo”, respectivamente.
El hecho de que 73% de los encuestados considera que sus supervisores o los departamentos corporativos no los motivan en forma adecuada, indica un vacío importante en cómo las empresas perciben la importancia de la administración laboral. Para las empresas que dependen en gran medida de la mano de obra, de logística y distribución, por ejemplo, esta ineficacia constituye una sangría importante para la rentabilidad.
“Por tradición ha existido un vacío en la administración laboral debido a que con frecuencia es difícil conseguir empleados por hora en la misma línea de pensamiento que la administración”, agrega Hounsell. “Estos empleados no están motivados para ser más productivos y precisos si se estancan en levantar pedidos”.
Las empresas previsoras por consiguiente deben tener conocimiento del valor potencial que pueden lograr al analizar detenidamente cómo miden y monitorean las actividades en su almacén e instalaciones de distribución. En primer lugar, pueden empezar comprometiendo de manera adecuada a sus empleados.
El verdadero valor de la participación en las ganancias
Cuando el minorista “True Value Hardware”, con sede en Chicago, Illinois, comenzó a buscar una mejor manera de motivar y compensar a los empleados de almacén hace cinco años, Pat Kelley, director de logística, quería un programa que fuera más intuitivo que las estrategias de compensación tradicionales. “Descubrí que a los gerentes de los CD les parecía complicado y engorroso el sistema tradicional”, afirma Kelley. “En 2000 ideamos una metodología plug-and-play simplificada para la participación en las ganancias (gainsharing).
A los empleados les resultaba más fácil adaptarse porque estaba basada en el rendimiento individual en vez de en un grupo de incentivos y ofrecíamos compensación con base en el costo de vida sin límite en el tope de salarios”.
La visión de Kelley de la “participación en las ganancias simplificada” se centró en cuatro principios fundamentales:
- Los incentivos individuales son más poderosos que los incentivos de equipo.
- Los incentivos deben pagarse como un salario por hora y no como un bono único.
- Se deben establecer las “bases locales”.
- Se debe pagar a los empleados que participan en el programa lo más pronto posible.
“La participación en las ganancias tradicional con frecuencia se centra en la manera de
leer los balances generales, y los incentivos por lo general se imponen en forma separada. Los empleados tienen menos control sobre lo que hacen”, afirma Hounsell, quien escribió conjuntamente con Kelley el libro “Warehouse Productivity, Improving Workforce Performance with Simplified Gainsharing”. Además, la mayoría de los modelos de participación en las ganancias se basan en mejorar el rendimiento anual o trimestral, lo cual carece de inmediatez en cuanto a motivar y compensar a los empleados.
Kelley reconoció que los empleados estaban menos interesados en la gratificación diferida, y preferían reconocimiento y recompensas inmediatas. Un rendimiento más rápido asimismo daba a los trabajadores un reconocimiento nuevo por su esfuerzo y papel en el aparato corporativo mayor. “La realidad es que los empleados asalariados tienen percepciones de tiempo distintas, en especial cuando cuentan con menos incentivos para trabajar”, explica Kelley. “Un programa de compensación que se centra en el rendimiento individual ayuda a los trabajadores a abrirse camino entre el aburrimiento y a la larga los convierte en empresarios”. Este método también incluye a los trabajadores que ganan por hora, al ofrecerles motivaciones para ser más productivos y precisos en la satisfacción de sus necesidades.
Pero como de costumbre, la mayoría de los modelos de participación en las ganancias pierde el objetivo en lo que se refiere a un manejo apropiado de la productividad debido a que miden el rendimiento con base en el grupo. Kelley agrupa a los empleados de almacén en tres categorías: “Banshees”, o trabajadores muy activos en la productividad debido a que así es su mentalidad. / Zombies, o trabajadores con poco rendimiento. / Aquellos que de alguna manera están comprometidos y caen en alguna parte del proceso.
“En un modelo tradicional de compensación basado en grupo, los zombies reciben incentivos con base en la productividad de los “‘banshees’”, observa Kelley. “Pero cuando usted considera el rendimiento individual, como lo hace el ‘Simplified Gainsharing’, los ‘banshees’ descollan porque trabajan para sí mismos.
El poder de la persona. Paul Wolf, vicepresidente de administración de rendimiento laboral de “RedPrairie”, un proveedor de soluciones logísticas con sede en Waukesha, Wisconsin, reconoce problemas parecidos cuando los programas de incentivos se basan en el rendimiento de grupo. “Las compañías no siempre buscan el nivel individual cuando crean estándares de parámetros de tiempo apropiados, así que no tienen una medida de rendimiento justa y precisa”, afirma. Como resultado, las empresas registran el proceso y la productividad como siempre lo han hecho, en vez de basarse en el potencial. La participación en las ganancias simplificadas permite que los empleadores vean el rendimiento de un individuo sobre un marco de tiempo más corto, un mes por ejemplo, midan su rendimiento y productividad durante ese periodo y compensen de acuerdo con eso.
“La participación en las ganancias simplificada se basa en un método sencillo, que compara el rendimiento laboral real al nivel del individuo con expectativas predeterminadas. Éstas pueden ser promedios históricos, estándares manipulados o algo entre ellos”, escriben Hounsell y Kelley en su libro blanco “Unleashing Warehouse Productivity -The Case For Simplified Gainsharing”.
“Cuando el rendimiento de los trabajadores rebasa dichas expectativas, son compensados al mes siguiente con un aumento en su tarifa por hora durante todo ese mes. Esta tarifa continúa mientras la calidad se mantenga en la productividad mejorada. Este aumento en el pago se financia con las ganancias de la productividad”, añade.
Aproximadamente un tercio de los ahorros se regresan directamente al empleado mientras la compañía recupera dos tercios. “En ‘True Value’ estudiamos nuestras bases de referencia y nos dimos cuenta de que podíamos hacer un trabajo mejor debido a que nuestro rendimiento estaba por debajo de los estándares anteriores”, agrega Kelley. “La implementación de un programa de participación en las ganancias simplificada implicó mayor responsabilidad para el almacén. Ha cambiado la manera en que asignamos el trabajo y los recursos”.
*Tomado de “Inbound Logistics México”.
Revista líder en Soluciones de Logística.
No. 17 – Volumen 2 – Junio de 2006.
Ventaneando, Reynosa, Miércoles 24 de Julio de 2024.